PRINCE2与PMBOK的比较
PRINCE 2和PMBOK在世界范围内都有十分广泛的应用。这两个知识体系虽然有很多共同点，但区别也十分显著。
一般而言，PMBOK提供了丰富的“项目管理的知识”，但并未告诉人们如何使用这些知识。并且，PMBOK中虽然也包含流程与流程间的关系，以及所需 要的技术和工具，但并未指出“如何做”。与此不同的是，PRINCE 2则是完全基于流程的，而且是基于业务实例（Business Case）开发的。
为了能全面地对二者进行比较，首先来看看二者所包涵的主要内容，具体如图1与图2所示。
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下面将具体从项目生命周期和流程、管理等级与责任、授权文档等七个方面来对二者进行比较。
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项目生命周期及主要流程
如图2所示，PRINCE 2描述的是完整的项目生命周期，它包括8个主要流程，其中的6个，即从“项目启动”到“项目收尾”构成了项目生命周期的主 体。其余的两个，“计划”和“项目指导”则是对这6个流程的全程持续支持。在PRINCE2的8个流程中，每个主要流程都包括一系列的子流程，总共45个 子流程。驱动项目管理进程的是6个文档化的“组件（Components）”。PRINCE2表达了3个技术概念：“基于产品的计划 （Product Based Planning）”、“质量评价（Quality Review）”和“变革控制（Change Control）”。
从图1可以看出（译注：图1中包括PMBOK的9大知识领域），PMBOK指南包括12个章节基于功能的知识域描述，并给出相关的项目管理流程的说明，表述了输入、工具与技术以及输出等等。
因而，可以看出，在PRINCE 2和PMBOK之间有诸多不同。在PRINCE 2中，提到的是项目的“阶段（stages）”，而不是PMBOK所给出的项目知识的“构成（phases）”。
PRINCE 2同时区分了项目管理的技术性阶段和管理阶段。技术阶段由一系列特定的技能构成，此时管理阶段则表达了对所消耗的资源的责任和授权。
另一个显著差别是，PRINCE 2的所谓“项目生命周期”并非是从原始需求、方案筹划和可行性研究开始的—这些都被看作项目生命周期的输入。比 如，PRINCE 2将产品的生命周期表述为5个阶段：概念、可行性、实施（或实现）、运营和结束。然而，只有实施阶段为PRINCE 2的项目管理所覆 盖。因此，PRINCE 2是实施方法论，而PMBOK则认为项目的需求评估或者说可行性研究是项目的第一个阶段。
管理等级与责任
PRINCE 2有4个等级的管理：公司管理（Corporate or Program Management）；项目督导（如由项目指挥长领衔的 项目委员会，在北美常称作项目总监，Project Director）；项目管理（即项目经理层面，project manager）和产品提供管理 （即团队级技术管理，team-level technology management)。 项目管理培训
PMBOK定义的项目经理较为简单，“对项目管理独立承担责任的个体”。软件工程师协会 （Software Engineering Institute）将这个定义进一步扩展为，“对整个项目负有全责的角色，需要承担指导、控制、管理和协 调项目的责任，并且项目经理最终要向端用户负责。”
从这里可以看出，在PRINCE 2下面，项目经理是“在项目委员会的领导和约束下，得到授权并承担项目日常管理责任的人员。”“约束”实际表述的是 项目经理在得到的授权下，对项目范围、质量、进度和成本所拥有的责任和可接受的范围。任何超出这些限制的趋势，都会成为一个“问题”并被提交到项目委员 会，引起委员会的关注。
相比之下，PMBOK并不区分项目指挥长或者项目督导，而是使用 “发起人”（sponsor）的概念。发起人实际是一个项目的利益相关者 （stakeholders），它的定义是：内部或者外部的个体或者组织，形成某种组织形态，以现金形式或者其他方式为项目提供财务资源。所以，发起人包 含在指南的规定之下，完全为项目经理所控制。
授权文档
PRINCE 2通过很细致的文档来实施管理。一个项目就是一系列人们需要跟踪的流程、作业序列的集合，也是一系列确保项目顺利进展的管理文档。 转自项目管理者联盟
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按PRINCE 2的表述，项目委托文档可以来自任何方面，但必须至少来自某些管理等级，这样就可以按照项目规模和类 型，对成本和资源使用进行授权。这就要求有足够的信息来触发“项目启动（Starting up a Project，SU）”流程，并且这个流程可以转 化成“项目概要（Project brief）”。PMBOK对业务实例域和项目概要域的内容未加区分。 项目管理者联盟
SU流程一般持续较短，它的主要功能是确认所有必须的参与者以及参与内容，并且在项目真正开始之前就位。它假定“业务实例（Business Case）”是存在的，尽管在项目开始之前并不存在真正的业务过程，但可以在SU阶段设立一个业务模型。 转自项目管理者联盟
业务模型用来评估项目，并从原因、利益、成本、进度、风险和来自项目要求或者项目概要、项目计划或者来自客户的信息等内容进行评估。业务模型是一个动 态的文档，为反映项目条件的变化，将在项目进程中按需要更新。在项目准备（Initiating a project，IP）的时候，业务实例将作为项目 的基准（baseline）。
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SU流程的输出是“初始阶段计划（Initiation Stage Plan）”，该计划将确认所需要的人员，以及在 项目概要中所包含的必要信息。项目概要是相对简化的文本，描述项目背景、项目定义（如项目要实现的目标），业务大纲，用户的质量预期，项目验收条件和任何 已知的风险。
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这个文本将向触发“项目准备”流程，它的结果是“项目准备文档（Project Initiation Document，PID）”。
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与业务实例不同，业务是适时更新的，而PID则相对稳定，除非业务对象的背景有重大变更。PID试图给出有关的定义，如 项目是什么、为什么、对象是谁、时间以及如何做等问题。这个文本是项目委员会评估项目进展、跟踪项目变更事项的基础文档。与准备PID文档同时，项目第一 阶段的计划工作中，最重要的是确立项目委员会对项目的授权。
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在PMBOK中，与PID相对应的是项目章程（Project Charter），该章程是基于PMBOK的领域知识，在项目准备阶段之后形成的文本。它的定义是：项目高级经理拟订的对现存项目的正式批准文件。该文件授权项目经理利用组织资源开展项目活动。
特定项目管理角色
PRINCE 2中没有定义管理职位，而是定义了角色（Roles），它可以根据项目的需要设置、分享、拆分和合并。除项目委员会、项目经理、团队经理等等，PRINCE 2引入大量别具特色的角色，来实践其方法论。
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项目支持办公室（Project Support Office，PSO），是各种资源的核心“池（Pool）”，如职 员、资料和PRINCE2顾问。PSO对协助行政事务管理、确保整个项目良好体现PRINCE2的指导，是有益处的。除上述人员外，PSO还包括计划与日 程、评估、预算和项目会计等专业人士。事实上，很多其他专业性的职责，需要加入到角色定义中来。
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