制药行业项目管理经验分享-PMP学友会年刊

发布时间：2013.01.25     大约在五年前，项目管理（Project Management）的理念才开始慢慢进入中国制药业，如阿斯利康、勃林格殷格翰、葛兰素史克、罗氏、礼来等全球领先制药企业的大中华区，也渐渐被中国 的管理层所接受并且给予其高度重视。设在生物制药领域的项目管理职位，主要分布于临床试验的项目管理和新药研发产品线（New Drug Pipeline Development）的项目管理等两大核心部门。在这里我想谈谈，新药研发产品线的项目管理如何在矩阵式（Matrix）组织架构中获得项目成功的一 点心得与体会。
    1.  与不同文化背景人员的沟通
    作为外资制药企业里的项目经理，都会面临的一个问题是，你需要整合来自不同部门的意见，并协调解决项目中的大大小小问题。项目经理需要接触的工作人员常常 来自10个以上的不同职能部门，有管理层、注册部、临床试验部、生物统计部、医学事务部、商务部、市场部、生产部门、外部合作伙伴公司等等，而这些人员又 来自不同的国家和地区，接受着不同的教育和文化，言语的不同、文化的差异都让彼此的沟通，无端增加了许多的困扰与误解，严重的还会导致项目团队成员之间的 不信任、冲突和矛盾。
    项目经理的角色之一就是信息传达者，将重要关键的项目信息完整、准确地在项目团队中表达清楚，使各职能部门可以正确、按时地去执行项目。但即便如此，团队 中良好的沟通仍然是项目管理的一个难点。例如在工作量繁重、时间表又紧张的业务部门，沟通的语言就要以简明清楚为主，对于较为复杂的问题，我的经验是尽可 能先口头交流，同一办公室的选择面对面谈，异地的选择打电话谈，然后在以邮件或会议纪要的方式作进一步的书面记录。当有部门主管前来投诉或抱怨时，要先稳 定安抚其不良情绪，以倾听为主，解决了情绪问题之后，再提出项目问题的解决方案。
    2.  项目管理流程化系统化的执行
    矩阵式（Matrix）组织管理模式在国外已经非常盛行，但在中国本土却显得有点水土不服。不是直接的汇报关系，也不是同一个部门，却要让各个职能部门按 时保质地交付项目成果，在中国本土的文化背景下，矩阵模式执行起来困难重重、事倍功半。那些职能部门的总监们个个都以领导者自居，希望别的部门来配合她 们，从而造成项目流程或系统执行的难度。在这样的组织架构下，建立统一的项目流程和系统就显得至关重要了。
    把PMBOK 2008版中提及的42个项目管理过程组，通过成熟完整的项目流程和系统建立，可把项目的每一个环节串接起来，更有利于复杂项目或项目集的管理。然而要建 立项目流程和系统，不仅需要具有经验丰富的项目管理人员，还需要得到高级管理层的支持，这在中国恐怕还有相当长的一段路要走。
    3.  如何提升项目经理的职业幸福感
    每每问起外资企业的那些职业经理关于项目经理这一职位，无一不摇头，说项目经理是一件吃力不讨好的苦差事，组织会议、记录会议纪要、汇报项目，感觉更像是 一个高级秘书，而且缺乏成就感，即便是项目成功了，那也是职能部门的功劳，和项目经理的关系不大。如此一来，便很少有人愿意加入项目管理部门。常常一个项 目经理的空缺，企业寻寻觅觅一年半载，还没能找到合适的候选人。
    虽然进入制药行业已有12年余，但作为一个真正的项目经理，我只有不到四年的工作经验，在此岁末之际，我很想与大家分享一下我是如何做一个快乐成功的项目经理的。
    首先是开放的心态，愿意主动尝试新事物。人总是愿意做生不如做熟，然而总在自己熟悉的领域或圈子里活动，所见所识总归有限。进入21世纪后，是新知识新信 息大爆炸的时期，如不与时俱，总有一天会被社会淘汰掉，正如大家所说的“长江后浪推前浪，前浪被拍死在沙滩上”。
    第二，是坚持学习。无论是在职还是宅家，“活到老学到老”这句话始终是真理。只有不断地给自己充电，有了输入才会有输出。参加培训班学习，与他人交流学习，阅读上网学习，各种学习方式，适合自己的就好。
第三，是找到你的职场贵人。大多数时候，找到一个好老板、好上司或职场前辈，要比公司名气、高职位、高薪水来得更加重要！
    最后我用甄嬛体来总结一下：“别人帮你，那是情分。不帮你，那是本分。容不容得下是你的气度，能不能让你容下是我的本事。人是活给自己看的，不是他人的一句话就能左右自己。做项目经理是极好的，如能有个职场贵人，那是最好不过的了。”
    祝各位项目经理们新年快乐！蛇年吉祥！
    本文转载于2012年PMP学友会年刊

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