关于外包与内包

如 今，对CIO而言，外包已不再是时髦词，也不存在需要不需要外包的问题。关于外包，CIO需要琢磨的问题是：外包的目的，外包的策略和原则，哪些业务可以 外包、怎么外包、包给谁，外包如何管理、如何安排外包预算、在内部合理分摊外包费用，如何掌控外包质量和控制外包成本与费用，等等。

前不久，我参加了“中国CIO高峰论坛”，在“外包决策与管理”的圆桌讨论会上，与会20几位CIO讨论热烈、争论激烈，观点各异、众说纷纭，大家 讨论范围不外乎上述这些问题。其实，讨论这些问题不能脱离具体企业的实际情况，仅就外包目的，企业之间都相差甚远，有的出于成本考虑，有的是因为人力不 足，有些则是企业战略的体现。

在管理大师查尔斯·汉迪的“三叶草组织”中，他将组织的组成分为3部分——核心员工，频繁地为组织服务的转包商，由临时、短期、季节性员工组成的弹 性劳动力。借鉴或改良一下汉迪“三叶草组织”理论，我认为，CIO可以先梳理一下业务，分清IT业务属于“三叶草”中的哪片叶子，倒是可以改善外包决策与 管理。也就是说，先分清哪些IT业务是核心业务、附加值高，哪些是非核心业务、低值服务，哪些是长期业务，哪些是临时性、周期性、阶段性或项目型的业务， 哪些业务会随着应用深化或时间推移发生什么变化。然后，CIO再仔细分析主要IT人员的专业能力，人员与业务需要的匹配情况，企业能在人才市场上招聘到且 留住哪些IT专业人才，客观评价企业的外包管理能力，结合外包市场的服务提供情况，再相应地决定哪些业务自己做，哪些外包，哪些可以利用“第三片叶子” ——弹性劳动力来解决。

依照我的实践，可以将企业IT业务按应用层次，分为基础设施、基础应用系统、通用应用系统、业务管理系统和桌面系统5大类。信息化工作也就是对各类 系统进行规划、审计、构建、开发实施、运行维护和资产购置与处置等，以及相关管理工作。这些工作中，有的属于职能战略层面，有的属于战术或运营管理层面。

另外，从企业对信息系统的依赖程度和IT部门价值体现两个视角看，CIO还需要分清哪些业务必须由自己人做，哪些业务可外包、甚至可以聘请兼职员 工、临时工做。不同企业，对这些问题会有不同的考虑和做法，CEO和CIO也会有不同的看法，因此CIO需要在风险、成本与效果、效率之间找到平衡点。

比如，桌面系统的日常维护属于突发性、随机性强而体现IT应用价值不高的事务性工作，做好很难，但做不好内部满意度又会降低，这是IT部门不得不管 又不太爱管、相当耗费IT资源的业务，外包出去几乎是众多企业的共同选择。剩下的问题就变成如何选择外包商、界定服务标准、动态监督服务质量、如何计费、 如何对内分摊费用等。

众所周知，保证信息系统的安全、稳定和可靠运行是IT部门义不容辞的职责，问题是安全、稳定和可靠永远是相对的，得看企业IT投入和ROI。比如基础设施和基础应用系统虽非核心IT应用，但因应用面广，一旦出问题影响面大，相关业务的外包，CIO既要谨慎又要积极。

对于通用应用系统和业务管理系统，不少企业采用与IT厂商或咨询公司合作开发、实施，然后由IT部门负责后续应用和运行维护。这是一种平衡成效与成本的常规做法，有利于巩固并提升IT部门的专业能力。

而IT规划与审计等工作，CIO可以寻求外包合作，还可以找合适的兼职或临时专家当顾问。如今，企业的年轻员工的IT应用能力越来越强，而系统构建 和实施过程中也越来越注重自助模块功能，认真做好培训、划分好相关权限，再辅以相关管理职责或规范，我觉得，有些IT应用工作完全可以让非IT部门的员工 承担，这就是我所说的“内包”。

外包管理如何做好，在风险、成本与效果、效率之间找到平衡点，很挑战CIO的领导力和管理水平。我认为，CIO得先界定、评估IT队伍的核心业务和 专业能力；规范职责和流程；界定服务内容和标准；建立质量控制体系；把握好安全和保密尺度；构建外包管理知识库，以持续提高外包管理能力，外包后，员工的 内部管理和职业能力也要及时调整。这些工作都是CIO做好外包的长期性、基础性工作。

另外，IT外包与企业实施其他商业策略一样，还取决于IT外包市场的规范、成熟与商业道德体系的完善程度；企业也要先明确自身的外包商选择评估策 略，然后是如何拿捏好外包价格和服务条件、界定外包服务标准，还要人性化对待外包人员等，与外包合作伙伴之间的关系能否处理得当，非常影响外包成效。外包 合作双方总是处于持续的博弈之中，CIO要始终牢记“没有永远的朋友，只有永恒的利益！”

来源：IT经理世界

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