简述PMP理论在国家级重大科技专项启动中的应用

发布时间：2014.01.08

上海新傲科技股份有限公司：王文宇，资深PM

      项目管理技术的发展与应用对当代社会生活起了巨大的作用。它大到可以用于各种商业活动、政治行为、工程开发及技术研发等等，小到适用于一次会议的召开、一次小型出游的设计等。
      项目管理源于西方工业化信息化进程中对管理方法的需求与总结，我国正处于工业化末期信息化初期的进程中，耗资千万、上亿的项目甚至一个课题在身边已不鲜见。在过去的几年间，一批批国家级的重大科技项目上马，应用PMP理论协助这些大项目开展愈发显得重要了。
      首先，哪些项目能称得上“国家重大科技专项”？这是为了实现国家目标，通过核心技术突破和资源集成，在一定时限内完成的重大战略产品、关键共性技术和重大工程，是我国科技发展的重中之重。该工程来源于《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006━2020年）》，围绕国家目标，进一步突出重点，筛选出若干重大战略产品、关键共性技术或重大工程作为重大专项，充分发挥社会主义制度集中力量办大事的优势和市场机制的作用，力争取得突破，努力实现以科技发展的局部跃升带动生产力的跨越发展，并填补国家战略空白。
      在国家级科技专项的启动过程组中，项目负责人的确立是启动的必要条件之一。但是这里的项目负责人和PMP理论所述的项目经理还是有比较大的差异的。
      根据PMP理论，项目经理的最大的职责之一是沟通，而在这些国家科技专项中，项目负责人更大的作用是挂名和威慑力，一般在项目启动及验收会议中，项目负责人会出席之外，一般很少参与项目的实际过程，在干系人管理中，我们更愿意把这类角色称之为项目发起人或者资源提供者，即Sponsor。
      虽然说，国家级科技专项的主要资源提供者是“国家”，但“国家”是虚拟而宽泛的概念，一个项目能获得多少国家资源，除了取决于本企业的科技及产业业绩外，很 大程度上也取决于项目负责人在行业中的地位和号召力，其往往是公司的领导层、科学家、杰出企业家等等。当他们一般不直接参与项目的全过程。有时候，项目也 设立联系人，但是联系人往往身兼数个项目，只是作为PMO对外联系的窗口。
      真正的项目经理，尤其在国家级“科技”专项中，科技骨干起着至关重要的角色，因此这类人一般为实际项目经理，他们不但承担着科技攻关任务，同时也协调着项目 各个支撑人员按计划按质量完成项目指标。若不能给这类骨干以充分的协调权力，项目推进会举步维艰。因此，明确实际“项目经理”职责在国家级科技专项中便显 得尤为重要。
      在启动中的其他方面，如项目分阶段、干系人识别、项目章程制定、以及初步的范围说明书等等，也是需要去契合PMP理论的，按照国家科技部及这些专项的实施办公室的要求，都需要体现在“项目可行性研究报告”这份阶段成果之中，包括:       一旦项目终审通过之后，上述报告中的各项成果及指标经过修正后成为更具法律效力的项目合同书——该合同书涵盖：项目目标任务及考核指标，年度计划及重大里程碑，课题预算，团队管理方式（或专项管理办公室PMO的组成方式）。
      一般是按照平衡矩阵、或者弱矩阵方式进行管理，因为项目周期较长，一般3年左右，企业性质决定项目组成员时常身兼数个项目职责，但同时相当一部分精力还需支撑公司日常运作，因此团队成员及管理方式的尽早确立可避免团队资源矛盾的发生。
      至此，项目合同书的确立，标志着项目启动的完结。后续则进入项目规划阶段，需要针对合同书中所列内容进行进一步细化分解。
      当然，对于企业申请国家级科技项目来说，有一些自身的弱点需要在不断实践中克服，譬如，由于科技研究项目中不确定因素较多，科技型企业人员自身专长局限，导致了专项预算往往到后期会有较大的出路，需要加强预算方式方法培训，更需要在实践中不断总结，结合国外大型PMP项目经验，更好地服务于国内的国家级科技专项中。

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